Forventet læsetid: 8 min. | Video med take-aways: 31 sek.

Indhold i lektion 2

1: Hvad er en SMV - og en ejerleder?
2: Selskabslovens §115 om bestyrelsens ansvar
3: Selskabsloven - og hvad ellers?
4: Tre typer af bestyrelser
5: Nye kompetencer i bestyrelsen
6: Ejerlederens udfordringer med at arbejde strategisk

Take-aways fra lektion 2
Links til Lektion 2 

Hvis du har truffet en beslutning om, at du godt kunne tænke dig at arbejde i en bestyrelse, er det selvfølgelig væsentligt, at du sætter dig ind i, hvordan landskabet ser ud. Så kan du stille mere skarpt på, hvor du kan vinde nyt land.

1: Hvad er en SMV - og en ejerleder?

De små og mellemstore virksomheder (SMV) er groft sagt kategoriseret ved at have under 250 medarbejdere, og de udgør - i antal - 99% af alle danske virksomheder. Og bl.a. derfor er det et rigtig godt sted at starte som ny i bestyrelsen.

Det særlige ved SMV'erne er, at adm. dir. og ejer ofte er den samme. Det er ham, vi kalder for ejerlederen.

Og det særlige ved at arbejde i en SMV-bestyrelse er derfor, at bestyrelsen rent hierarkisk sidder mellem ejeren og den adm.dir. - som altså er den samme. Det er ham, vi kalder ejerlederen.

Iflg. Selskabsloven ser det sådan ud: Ejere (aktionær) vælger bestyrelsen + Bestyrelsen ansætter adm.dir. = Bestyrelsen er fanget i et spænd mellem at være valgt af ejeren - som samtidig er adm.dir. for virksomheden. Derfor taler vi om ejerlederen.

Ejer (ejerleder)
Bestyrelse (klemt i midten?)
Adm.dir (ejerleder)

Det er ikke noget problem, men et særligt forhold, der gør sig gældende, hvorfor jeg fx altid er ekstremt opmærksom på den ejerleder, jeg skal arbejde sammen med. Han er nøglen til, at bestyrelsen kan bidrage, for det er ham, der skal være åben over for nye idéer og ikke mindst klar til at eksekvere på dem.

Og lad os så bare fortsætte med bestyrelsens ansvar, som det fremgår af Selskabslovens §115.

2: Selskabslovens §115 om bestyrelsens ansvar

Selskabslovens §115 er den lov, der beskriver bestyrelsens opgaver og ansvar, og den har flg. ordlyd:

I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at

1)bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende,

2)der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller,

3)bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold,

4)direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og

5)kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og kapitalselskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt.

3: Selskabsloven - og hvad ellers?

Og her kan man - når man som jeg arbejder for at der kommer nye profiler ind - godt blive en smule modløs og tænke: Jamen, handler det hele ikke bare om økonomi, jura og risikostyring? Og nej, det gør det heldigvis ikke. Kun.

Men økonomien, juraen og risikostyringen er de helt basale ting, bestyrelsen først og fremmest skal have styr på, for at kunne udvikle forretningen på forsvarlig vis - herunder "varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed". Det er her, den udviklingsorienterede del af bestyrelsesarbejdet ligger, og det er her, jeg personligt synes, det bliver spændende, lige som det også er her, de nye profiler skal bringes i spil.

Jeg behandler selv bestyrelsesansvaret i mere detalje, når jeg giver et kig ind i bestyrelseslokalet (find rabatkode nederst), men læs Selskabsadvokaternes fine, overskuelige og pædagogiske gennemgang af de vigtigste implikationer af Selskabslovens §115 her.

Her skriver jeg mere om, hvordan jeg personligt forholder mig til bestyrelsesansvaret.

4: Tre typer af bestyrelser

Groft sagt kan man - i SMV-segmentet - tale om 3 forskellige former for bestyrelser:

• Tantebestyrelsen
• Den professionelle bestyrelse
• Den værdiskabende bestyrelse

Tantebestyrelsen

Vi ser stadig rigtig mange SMV-bestyrelser, hvor det er konen, sønnen, naboen eller nevøen, som sidder omkring bordet. Dvs. dem, der er tæt på. Det er dér, man ikke har etableret en egentlig professionel bestyrelse, men har en bestyrelse af navn mere end af gavn. Det er det, vi ofte refererer til som "Tantebestyrelsen". Her er det de familiære relationer, der bestemmer tilknytningen, mere end det er en kortlægning af og rekruttering efter specifikke kompetencer.

Den professionelle bestyrelse

En anden type bestyrelse er den bestyrelse, der har taget eksterne kræfter ind. Dog stadig på sikker grund og nogle, der er relativt tæt på. Ofte er det revisorer, advokater, økonomer, adm. dir. og andre med en eller anden form for finansiel eller juridisk baggrund, der sidder i bestyrelserne. Og det giver for så vidt god mening, eftersom det jo mest eksplicit er disse kompetencer og den erfaring, Selskabslovens §115 har fokus på (jvf. ovenfor).

Den værdiskabende bestyrelse

Men så er er der den værdiskabende bestyrelse. Og det er her, det er sjovt at være. Det er højst sandsynligt også her, du har størst chance for at lande din første bestyrelsespost. For det er hér, bestyrelsen har taget stilling til virksomhedens strategiske udfordringer, kigget rundt om bordet og har spurgt: "Repræsenterer vi de kompetencer, der er brug for, for at vi bedst muligt kan hjælpe virksomheden med at komme i mål med de strategiske indsatser, vi har defineret?"

Her er der fx mange, som har sat digitalisering på dagsordenen, kigget rundt om bordet og konstateret, at dét nok var lidt svær en opgave at løfte for de eksisterende medlemmer. Og så er der sat en søgning i gang efter et nyt medlem. 

Dertil viser en analyse fra Dansk Industri, at virksomheder med eksterne medlemmer af bestyrelsen har 14% større værditilvækst end virksomheder uden eksterne medlemmer. Det samme har Center for Ejerledede Virksomheder på CBS konkluderet i rapporten "Bestyrelser i Ejerledende Virksomheder", og de kan endda konkludere, at den øgede omsætning og øgede produktivitet slår igennem allerede i år 1 efter at en bestyrelse har taget eksterne kræfter ind.

5: Nye kompetencer i bestyrelsen

For den værdiskabende bestyrelse tager opgaven alvorligt: Varetager den overordnede og strategiske ledelse og sikrer en forsvarlig organisation. Helt konkret ved at undersøge og stille skarpt på virksomhedens strategiske muligheder og begrænsninger. Både ift. markedet, til kunderne, til konkurrenterne og ift. de interne forhold som fx medarbejder- og kompetencesammensætning og fortløbende udvikling. 

Og her er det, at advokaterne og revisorerne og de adm. dir., som har arbejdet som sådan i 20-30 år, kan komme til kort. For når man stiller skarpt på virksomhedens muligheder og udfordringer, bliver der automatisk brug for andre kompetencer, fordi udfordringerne er forskellige fra virksomhed til virksomhed. Det kan være, at én SMV ser et stort strategisk potentiale i at arbejde med bæredygtighed, en anden har en rekrutteringsudfordring ift. at tiltrække og fastholde teknisk dygtige vidensmedarbejdere, og en tredje har brug for at øge hit rate i produktudviklingen - eller i salgsarbejdet.

Allesammen er særdeles velkendte scenarier fra danske SMV'er og samtidig et udtryk for nogle udfordringer, der kalder på nye kompetencer i bestyrelseslokalet. Det kan fx ift. ovenstående eksempler være, at virksomheden har brug for en profil, der er skarp på internationalt salg, en profil som har sort bælte i rekruttering og fastholdelse af vidensmedarbejdere eller en profil, som er 100-meter mester i innovation.

Og det er den form for kompetencer, du skal stille skarpt på i din egen kompetenceafklaring ift. bestyrelsesarbejdet. Men mere om det i næste lektion, for her skal vi lige helt i mål med SMV'erne og ikke mindst ejerlederen.

6: Ejerlederens udfordringer med at arbejde strategisk

En kendt udfordring i SMV'erne er, at direktøren sidder fast i driften og har svært ved at anlægge et helikopterperspektiv og komme i udviklingsmode. Typisk ser du det ved, at ejerlederen siger: "Vil vil gerne x/y/z, men vi har ikke rigtig tiden til at arbejde med det" eller "...vi ved ikke lige, hvordan vi skal få det startet op".

Det er et tydeligt tegn på, at ejerlederen hænger fast i driften, og her er bestyrelsens rolle at sikre, at direktøren også kommer op på det strategiske niveau og får udviklet virksomheden i stedet for at sidde fast i det taktiske og nogle gange operationelle niveau. At ejerlederen sidder fast i driften er veldokumenteret i projektet Vidensforum fra Aarhus Universitet, Center for Små og Mellemstore Virksomheder, som bl.a. omtales her og her.

Det er for øvrigt et godt tip til den dag, du sidder i bestyrelsen: Læg mærke til, om direktøren agerer for operationelt. Det er en af de lavthængende frugter at få flyttet de meget operationelle opgaver ud i andre dele af organisationen, så direktøren eller ejerlederen i højere grad kan udvikle organisationen gennem andre i stedet for selv at være både igangsætter, udførende og afslutter på alle initiativer.

Take-aways fra lektion 2

1. Vær obs. på Tantebestyrelserne. Her er store muligheder for at skabe vækst og udvikling, nærmere bestemt 14% værditilvækst iflg. Dansk Industri. Kender du nogen, der har for mange enslydende efternavne i bestyrelsen? Så kunne det være en idé at tage snakken her. Vær dog også obs. på barrierne, fx i form af en ejerleder, der dybest set bare helst vil bestemme selv og - efter egen mening - ikke har brug for eller lyst til yderligere, strategisk sparring. Ejerlederens mind-set og udfordringer er veldokumenteret i projektet Vidensforum for Aarhus Universitet.

2. Tænk over de advokater og revisorer, du kender. Har de adgang til nogle bestyrelser, eller vil de dele noget viden med dig eller sparre på, hvor dine kompetencer kunne være relevante og interessante? De har et godt overblik over landskabet og kan hjælpe med at guide dig i den rette retning. Særligt på kompetencesiden.

3. Stil skarpt på de strategiske udfordringer, du ser i virksomhederne, og match disse udfordringer med dine egne kompetencer. 

4. Vær obs. på ejerledere, der arbejder meget på det taktiske eller endda operationelle niveau. Her vil det være oplagt at give noget strategisk sparring som en form for opvarmning til en evt. ny bestyrelsespost. Det er veldokumenteret, at ejerlederen nemt kommer til at sidde fast i driften og har svært ved at løfte sig op i helikopterperspektivet for at få et helheds- og mere udviklingsorienteret blik på virksomheden, dens muligheder og udfordringer. Her kan bestyrelsen hjælpe. Også med i højere grad at holde ejerlederen i udviklingssporet.

Links til Lektion 2 

Her skriver jeg om Dansk Industris analyse, der viser, at eksterne medlemmer af bestyrelsen giver 14% øget værditilvækst. I samme blog post har jeg også - under selve artiklen - samlet nogle links med ejerledere, der fortæller, hvordan det er med til at skabe værdi for dem, at de har etableret en professionel bestyrelse. Denne type af fortællinger deler jeg også på min egen hjemmeside under tag'et "SMV-bestyrelsen".

Hent selv Dansk industris analyse her.

Om bestyrelsesansvar: Jeg behandler selv bestyrelsesansvaret i mere detalje, når jeg giver et kig ind i bestyrelseslokalet, men læs Selskabsadvokaternes fine, overskuelige og pædagogiske gennemgang af de vigtigste implikationer af Selskabslovens §115 her. Her skriver jeg mere om, hvordan jeg personligt forholder mig til bestyrelsesansvaret.

Vidensforum, som er et forskningsprojekt, der dokumenterer SMV'ernes muligheder og barrierer for vækst er omtalt her og her, ligesom det også indgår i bogen "SMV-bestyrelsen - Hele Vejen Rundt". 

Jeg gennemgår bestyrelsesansvaret i meget mere detalje i onlinekurset Et kig ind i bestyrelseslokalet. Brug rabatkoden JEGERBESTYRELSESKLAR for at få adgang til kurset for kun 995,- inkl. moms (normalpris 2495,-).